Τα τελευταία χρόνια, τα ζητήματα Περιβάλλοντος, Κοινωνίας και Διακυβέρνησης (ESG) έχουν περάσει από μια περίοδο δυναμικής ανάπτυξης σε μια εποχή που χαρακτηρίζεται από σκεπτικισμό και αντίδραση. Για τον καθηγητή Ιωάννη Ιωάννου της London Business School, το ερώτημα δεν είναι πλέον αν η βιωσιμότητα έχει σημασία. «Η πραγματική πρόκληση», γράφει στο Holding the Line: A Playbook for ESG Leadership in Hostile Terrain, «είναι τι είμαστε διατεθειμένοι να κάνουμε όταν γίνεται άβολο να το πούμε».
Σε αντίθεση με ορισμένα τυπικά εργαλεία ESG που εστιάζουν στην επικοινωνία ή τη συμμόρφωση, αυτό το εγχειρίδιο απαιτεί βαθύτερη στρατηγική σκέψη. Έχει σχεδιαστεί για ηγέτες που παραμένουν προσηλωμένοι, ακόμη και όταν η εξωτερική επικύρωση εξασθενεί.
Ακολουθούν τρεις δράσεις από το εγχειρίδιο που μπορούν να βοηθήσουν τους οργανισμούς να προχωρήσουν από τις επιφανειακές δεσμεύσεις σε πρωτοβουλίες που μπορούν να έχουν πιο διαρκή αντίκτυπο.
Δράση #1: Αντιμετωπίστε την κατανομή του κεφαλαίου ως το τεστ για τη στρατηγική πρόθεση
«Τίποτα δεν δείχνει τη στρατηγική προτεραιότητα όσο η χρηματοδότηση», λέει ο καθηγητής Ιωάννου, σημειώνοντας ότι η κατανομή του κεφαλαίου είναι το σημείο όπου η στρατηγική δέσμευση γίνεται ορατή.
Όταν οι προτεραιότητες της βιωσιμότητας καθορίζουν την κατεύθυνση των κεφαλαίων — τι χρηματοδοτείται, τι αναβάλλεται ή τι επανασχεδιάζεται — μετατρέπονται από ρητορικές δηλώσεις σε δομικές επιλογές.
Αυτό υπερβαίνει την απλή προσθήκη δεικτών ESG στις αξιολογήσεις των έργων. Πράγματι, η βιωσιμότητα πρέπει να ενσωματωθεί στη λογική και την αρχιτεκτονική των επενδυτικών αποφάσεων, τονίζει. «Πρέπει να είναι παρούσα από την αρχή — από το πρώτο στάδιο — και να μην αντιμετωπίζεται ως έλεγχος φήμης όταν όλα τα άλλα έχουν ήδη καθοριστεί». Αυτό περιλαμβάνει την ενσωμάτωση περιβαλλοντικών και κοινωνικών κριτηρίων στον τρόπο αξιολόγησης των πρωτοβουλιών, στον προσδιορισμό των κινδύνων και στην κατανόηση των μακροπρόθεσμων αποδόσεων.
«Εάν τα κριτήρια ESG εμφανίζονται στις εκθέσεις, αλλά δεν επηρεάζουν τις αμοιβές των στελεχών, τις εγκρίσεις κεφαλαίων ή τις αποφάσεις προαγωγής, αυτό αποτελεί ένδειξη ότι ο οργανισμός δεν τα έχει ακόμη εσωτερικεύσει», εξηγεί, προσθέτοντας ότι τα χρηματοοικονομικά και μη χρηματοοικονομικά αποτελέσματα πρέπει να συνδέονται μεταξύ τους τόσο σε ατομικό όσο και σε θεσμικό επίπεδο.
Για πολλές οργανώσεις, αυτή η αλλαγή απαιτεί την αμφισβήτηση μιας βαθιά ριζωμένης νοοτροπίας κατανομής κεφαλαίου. «Έχουμε εκπαιδεύσει γενιές επιχειρηματικών ηγετών... να προτιμούν τις βραχυπρόθεσμες χρηματοοικονομικές αποδόσεις», λέει ο Ιωάννου. «Αυτή η λογική συχνά εκτοπίζει τις μακροπρόθεσμες επενδύσεις στην ανθεκτικότητα, την καινοτομία και τη συστημική προσαρμογή». Η υπέρβαση αυτής της κληρονομιάς του βραχυπρόθεσμου ορίζοντα σημαίνει επανεξέταση του τρόπου με τον οποίο ορίζεται η αξία, ειδικά υπό συνθήκες οικολογικών, κοινωνικών και γεωπολιτικών αναταραχών.
Δράση #2: Κάντε τις συμβιβαστικές λύσεις ορατές και αντιμετωπίστε τις ως μέρος μιας σοβαρής στρατηγικής
«Η εργασία για τη βιωσιμότητα που αποφεύγει τις συμβιβαστικές λύσεις δεν είναι στρατηγική — είναι αφήγημα», λέει ο Ιωάννου. Πράγματι, ένα καθοριστικό χαρακτηριστικό της αξιόπιστης ηγεσίας ESG είναι η προθυμία να αντιμετωπιστούν οι εγγενείς εντάσεις που αφορούν το κόστος, τα χρονοδιαγράμματα, τις επιπτώσεις στους ενδιαφερόμενους και τα επιχειρηματικά μοντέλα και να αντιμετωπιστούν άμεσα αυτές οι συγκρούσεις, αντί να προσπαθεί κανείς να τις εξομαλύνει.
Οι οργανισμοί συχνά παρουσιάζουν τη βιωσιμότητα ως κάτι που ωφελεί όλους. Αν και αυτή η αντίληψη μπορεί να εξυπηρετεί τους επικοινωνιακούς στόχους, δεν συμβάλλει ιδιαίτερα στην ενίσχυση της στρατηγικής ικανότητας. «Η πραγματική πρόοδος σχεδόν πάντα δημιουργεί εντάσεις», εξηγεί, προσθέτοντας ότι η αντιμετώπιση αυτών των συμβιβασμών πρέπει να γίνει ρουτίνα. «Οι ηγέτες πρέπει να αναρωτιούνται: Τι αλλάζει ως αποτέλεσμα αυτής της απόφασης; Ποιος φέρει το βάρος; Ποια χρονοδιαγράμματα αλλάζουν και ποιες προσδοκίες πρέπει να αναθεωρηθούν;»
Αυτές οι απαντήσεις θα μπορούσαν να συμβάλουν στη διασαφήνιση των λειτουργιών, μεταφράζοντας τις δύσκολες αποφάσεις σε γλώσσα που προτρέπει την ανάληψη ευθύνης. «Εάν η αλλαγή προμηθευτή αυξάνει το κόστος κατά 8%, αλλά μειώνει την κατανάλωση νερού κατά 30%, αυτό δεν είναι ένα δίλημμα που πρέπει να κρυφτεί. Πρόκειται για μια στρατηγική επιλογή που πρέπει να γίνει με διαφάνεια», εξηγεί.
Οι οργανισμοί πρέπει να κανονικοποιήσουν αυτή τη νοοτροπία μέσω του σχεδιασμού σεναρίων, της δημιουργίας επιχειρηματικών περιπτώσεων βασισμένων σε ESG και της προώθησης της διαλειτουργικής ευθυγράμμισης, συνιστά ο Ιωάννου. Όταν οι αποφάσεις για τη βιωσιμότητα λαμβάνονται μόνο από εξειδικευμένες ομάδες, παραμένουν αφηρημένες, αλλά όταν εξετάζονται από λειτουργική, οικονομική και φημιστική άποψη, αυτές οι αντισταθμίσεις γίνονται διαχειρίσιμες.
«Είναι εύκολο να επιτευχθεί συναίνεση όταν η εργασία παραμένει αφηρημένη», προσθέτει. «Το ερώτημα είναι τι συμβαίνει όταν προκύπτουν δύσκολες επιλογές, όπως όταν εμφανίζονται τα κόστη, όταν ανταγωνίζονται οι αξίες και όταν επιβραδύνεται η ταχύτητα; Η ανοιχτή διαχείριση αυτών των εντάσεων είναι αυτό που κάνει τη βιωσιμότητα πραγματικότητα — είναι ο τρόπος με τον οποίο η ηγεσία μεταβαίνει από τα μηνύματα στο νόημα».
Δράση #3: Διανομή της ευθύνης και ενίσχυση της διακυβέρνησης σε όλη την επιχείρηση
«Η ανθεκτικότητα δεν προέρχεται από τη λαμπρότητα ενός ηγέτη ESG — προέρχεται από αυτό που μένει όταν τα φώτα της δημοσιότητας σβήνουν», λέει. Αυτό σημαίνει ότι τα διοικητικά συμβούλια πρέπει να αναπτύξουν την ευχέρεια να διαχειρίζονται τη βιωσιμότητα όχι ως παράπλευρο κίνδυνο, αλλά ως βασικό στρατηγικό στόχο. «Οι διευθυντές δεν χρειάζεται να γνωρίζουν κάθε μέτρηση, αλλά πρέπει να κατανοούν πώς το κλίμα, η ανισότητα και οι συστημικές διαταραχές επηρεάζουν την επιχείρηση με την πάροδο του χρόνου», λέει, προσθέτοντας ότι τα διοικητικά συμβούλια πρέπει να αντιμετωπίζουν την ικανότητα ESG ως προϋπόθεση για τους διευθυντές τους, προκειμένου να προσφέρουν ουσιαστική εποπτεία. Και αυτό πρέπει να υποστηρίζεται από εξατομικευμένη εκπαίδευση, εμπλοκή σε σενάρια και εμβάθυνση του διαλόγου γύρω από τον κίνδυνο και την ανθεκτικότητα.
Ωστόσο, η διακυβέρνηση δεν σταματά στην αίθουσα του διοικητικού συμβουλίου. «Η βιωσιμότητα δεν μπορεί να ευδοκιμήσει ως απομονωμένη ενότητα», εξηγεί ο Ιωάννου. «Πρέπει να ενσωματωθεί στον τρόπο με τον οποίο ο οργανισμός σχεδιάζει, εκτελεί και προσαρμόζεται». Αυτό περιλαμβάνει την ενσωμάτωση των παραμέτρων ESG στη συμμετοχή των ενδιαφερομένων μερών, στις διαδικασίες προμηθειών, στην ανάπτυξη προϊόντων, στον προϋπολογισμό κεφαλαίων και στη διαχείριση της απόδοσης.
Άλλα βασικά στοιχεία αυτού, σημειώνει, είναι ο προσδιορισμός των εσωτερικών πρωταγωνιστών και η σημασία της διαδοχής. «Κοιτάξτε πέρα από την ομάδα βιωσιμότητας. Ποιος στον τομέα των οικονομικών, των ανθρώπινων πόρων ή των λειτουργιών έχει την επιρροή και τη γνώση για να καταστήσει τη βιωσιμότητα εφαρμόσιμη; ... Αν η δουλειά εξαφανίζεται τη στιγμή που κάποιος φεύγει, τότε δεν ενσωματώθηκε ποτέ. Το ερώτημα δεν είναι μόνο τι έχετε επιτύχει, αλλά τι έχετε θεσμοθετήσει», λέει.
Καθώς οι οργανισμοί επιδιώκουν να δημιουργήσουν δομές διακυβέρνησης που θα επιτρέπουν τη βιωσιμότητα και τη συνέχεια, πρέπει επίσης να δημιουργήσουν διαρκείς πρωτοβουλίες για να υποστηρίξουν αυτή τη στρατηγική — όπως επιτροπές ESG με διαλειτουργικές αρμοδιότητες, εσωτερικές ομάδες εργασίας συνδεδεμένες με τους κύκλους επιχειρηματικού σχεδιασμού και συστήματα κινήτρων που επιβραβεύουν τη συνεργατική υλοποίηση — και να καλλιεργήσουν τις συνθήκες υπό τις οποίες η εργασία μπορεί να αναπτυχθεί και να δια
«Όταν η πολιτική φασαρία υποχωρήσει, αυτό που θα μετράει είναι αυτό που έχετε χτίσει — δομές, πρακτικές και αποφάσεις που διατηρούν τη μορφή τους υπό πίεση», καταλήγει ο Ιωάννου. «Αυτή είναι η διαφορά μεταξύ της επιδεικτικής ESG και της ανθεκτικής ηγεσίας».
Πηγή: Reuters
Natalie Runyon, Director, ESG content, Thomson Reuters Institute
