Η συζήτηση γύρω από το ESG και τη βιωσιμότητα αποκτά ολοένα και μεγαλύτερη ένταση σε παγκόσμιο επίπεδο, ωστόσο νέα ανάλυση της Deloitte έρχεται να ανατρέψει την αντίληψη ότι υπάρχει μία ενιαία στρατηγική για όλους. Σύμφωνα με την έκθεση «Strategic sustainability drivers», το ESG δεν είναι «one-size-fits-all», αλλά εξαρτάται από συγκεκριμένα χαρακτηριστικά κάθε επιχείρησης.
.
Παρά το γεγονός ότι το 83% των εταιρειών παγκοσμίως αύξησε τις επενδύσεις του στη βιωσιμότητα τον τελευταίο χρόνο, οι λόγοι και η ένταση αυτών των επενδύσεων διαφέρουν σημαντικά. Η Deloitte επισημαίνει ότι οι στρατηγικές ESG καθορίζονται από τρεις βασικούς παράγοντες: τη δομή ιδιοκτησίας, το στάδιο ωριμότητας και το επιχειρηματικό μοντέλο.
Η ανάλυση βασίζεται σε έρευνα σε περισσότερα από 2.100 στελέχη ανώτατης διοίκησης (C-suite), αποκαλύπτοντας ότι οι επιχειρήσεις προσεγγίζουν τη βιωσιμότητα είτε μετασχηματίζοντας το επιχειρηματικό τους μοντέλο είτε ενσωματώνοντάς την σε όλο τον οργανισμό. Ωστόσο, το τι σημαίνει «επιχειρηματική αξία» μέσα από το ESG διαφέρει από εταιρεία σε εταιρεία.
Ενδεικτικά, μια νεοφυής επιχείρηση με έσοδα 5 εκατ. δολάρια δεν μπορεί να εφαρμόσει τις ίδιες υποδομές ESG με μια πολυεθνική αξίας 50 δισ. δολαρίων. Αντίστοιχα, μια οικογενειακή επιχείρηση με ορίζοντα 50 ετών λειτουργεί με διαφορετικές προτεραιότητες από μια εταιρεία private equity που προετοιμάζεται για έξοδο. Παράλληλα, οι πιέσεις που δέχεται μια B2C εταιρεία από τους καταναλωτές δεν είναι ίδιες με αυτές που αντιμετωπίζει ένας B2B προμηθευτής.
Η Deloitte υπογραμμίζει ότι το βασικό πρόβλημα είναι πως οι γενικές κατευθύνσεις ESG αντιμετωπίζουν όλες τις επιχειρήσεις ως ίδιες, αγνοώντας τις πραγματικές διαφοροποιήσεις σε πόρους, πιέσεις και στρατηγικές ανάγκες.
Σε γεωγραφικό επίπεδο, οι διαφορές είναι επίσης έντονες. Για παράδειγμα, το 70% των στελεχών στην Ελβετία εκτιμά ότι η κλιματική αλλαγή θα επηρεάσει σημαντικά τη στρατηγική τους τα επόμενα τρία χρόνια, έναντι 60% παγκοσμίως. Οι διαφοροποιήσεις αυτές συνδέονται με κανονιστικά πλαίσια, όπως η οδηγία CSRD στην Ευρώπη, αλλά και με φυσικούς κινδύνους που επηρεάζουν διαφορετικά κάθε περιοχή.
Όσον αφορά τα οφέλη του ESG, τα στελέχη αναγνωρίζουν κυρίως την αύξηση εσόδων, τη συμμόρφωση, τη βελτίωση φήμης, τη μείωση κόστους και την ενίσχυση της ανθεκτικότητας. Ωστόσο, η αντίληψη της αξίας αυτών των παραμέτρων διαφέρει ανά αγορά.
Η έκθεση καταλήγει ότι η αποτελεσματική στρατηγική ESG προκύπτει μόνο όταν λαμβάνονται υπόψη τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά κάθε εταιρείας. Για παράδειγμα, μια εισηγμένη φαρμακευτική εταιρεία δίνει έμφαση στη συμμόρφωση και τη διαφάνεια στην εφοδιαστική αλυσίδα, ενώ μια οικογενειακή βιομηχανία μπορεί να επενδύσει σε μακροπρόθεσμο μετασχηματισμό. Αντίστοιχα, μια B2C εταιρεία επικεντρώνεται στην αυθεντικότητα και την εμπιστοσύνη των καταναλωτών.
Το βασικό συμπέρασμα είναι σαφές: η στρατηγική ESG πρέπει να είναι στοχευμένη και προσαρμοσμένη. Οι επιχειρήσεις που κατανοούν το δικό τους προφίλ έχουν μεγαλύτερες πιθανότητες να μετατρέψουν τη βιωσιμότητα από υποχρέωση σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.
Πηγή: Deloitte, “Strategic sustainability drivers” (2026)
Η έκθεση καταλήγει ότι η αποτελεσματική στρατηγική ESG προκύπτει μόνο όταν λαμβάνονται υπόψη τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά κάθε εταιρείας.