Τα τελευταία δύο χρόνια, η λέξη «DEI» (Diversity, Equity & Inclusion) απαντάται πιο συχνά σε μαύρα κατάστιχα παρά σε εταιρικές δεσμεύσεις και ετήσιες αναφορές. Στις Ηνωμένες Πολιτείες μεγάλες εταιρείες αφαίρεσαν τον όρο από τη δημόσια επικοινωνία τους, μετονόμασαν ή κατάργησαν τμήματα και προγράμματα και υιοθέτησαν ουδέτερες διατυπώσεις. Στην Ευρώπη ο απόηχος έφτασε με άλλη μορφή. Η απλοποίηση του πλαισίου βιωσιμότητας μέσω του πακέτου Omnibus και η συζήτηση για «κόπωση από το ESG» δημιούργησαν την αίσθηση ότι ένας κύκλος κλείνει.
Οι όροι έχουν ημερομηνία λήξης, θα μπορούσε να πει κανείς, όπως οι τάσεις της μόδας που αλλάζουν κάθε σεζόν. Όσοι και όσες όμως παρατηρούμε με περιέργεια το τι συμβαίνει μέσα και έξω από τους οργανισμούς, ποιες προκλήσεις αρθρώνονται και ποιες παραμένουν αόρατες, δεν μπορούμε να αγνοήσουμε το ότι οι ανάγκες που περιγράφουν οι όροι αυτοί παραμένουν και κάνουν την παρουσία τους ολοένα και πιο αισθητή. Ένα παράδειγμα: καθίστε με την ομάδα διοίκησης του πιο συντηρητικού οργανισμού που σας έρχεται στο νου. Μπορεί να σας ειρωνευτούν αν αρχίσετε να μιλάτε για πολιτικές διαφορετικότητας και συμπερίληψης. Αν όμως αναφέρετε ότι έχετε μια λύση στο πρόβλημα της προσέλκυσης και της διακράτησης εργαζομένων κάτω των 30, θα δείτε τα μάτια όλων να γυαλίζουν.
Στην Ελλάδα ειδικά, η δημογραφική γήρανση, οι ελλείψεις σε εργατικό δυναμικό και η χαμηλή συμμετοχή των γυναικών στην απασχόληση διαταράσσουν ολοένα και περισσότερο τον ύπνο των στελεχών. Και μπορεί να μην ήταν τα φαινόμενα αυτά που έφεραν πριν μερικά χρόνια στο τραπέζι των συσκέψεων τον όρο DEI, είναι όμως αυτά που πιέζουν ώστε η δουλειά που δειλά άρχισε τότε να γίνεται να μην πάψει αλλά να γίνει πιο ουσιαστική.
Από τις ετικέτες στη διακυβέρνηση
Η ιστορία του πεδίου της συμπερίληψης στην εργασία διαβάζεται, επιφανειακά, και ως μια ιστορία διαδοχικών όρων. Κάθε όρος αποτύπωσε μια φάση ωρίμανσης και κάθε όρος άρχισε να διαβρώνεται, καθώς το περιεχόμενό του αργούσε να πάρει πρακτική μορφή. Ένα μέρος της κριτικής που δέχτηκε η προσέγγιση του DEI ήταν βάσιμο: εκπαιδεύσεις χωρίς αξιολόγηση αντικτύπου, δεσμεύσεις χωρίς λογοδοσία και επικοινωνία που προηγούνταν της πράξης έδωσαν επιχειρήματα σε όσους ήδη πίστευαν ότι πρόκειται για επικοινωνιακό πυροτέχνημα.
Σήμερα, όμως, τη στιγμή ακριβώς που ερχόμαστε αντιμέτωποι και αντιμέτωπες με το «τα ‘λεγα εγώ», καλούμαστε να επιμείνουμε και να κρατήσουμε την ουσία που χρειάζεται να μεταφερθεί στην καρδιά της Εταιρικής Διακυβέρνησης. Όταν η συμπερίληψη αποτελεί μέρος της στρατηγικής, εποπτεύεται από το Διοικητικό Συμβούλιο, μετριέται με δείκτες και ενσωματώνεται στις διαδικασίες προσλήψεων, αξιολόγησης, αμοιβών και εξέλιξης, τότε η ονομασία της παύει να έχει τόση σημασία. Διαγενεακή συμπερίληψη: μια αδιαμφισβήτητα «ελληνική» προτεραιότητα
Η Ελλάδα συγκαταλέγεται στις πιο γερασμένες κοινωνίες της Ευρώπης. Εμφανίζει παρατεταμένα χαμηλούς δείκτες γονιμότητας και αξιοσημείωτα νούμερα μετανάστευσης νέων επαγγελματιών κατά τα χρόνια της κρίσης. Παράλληλα, στους περισσότερους χώρους εργασίας, η αύξηση των συνταξιοδοτικών ορίων και η βελτίωση του προσδόκιμου ζωής και υγείας συντελούν στο να συνυπάρχουν πλέον τέσσερις, ή ακόμα και πέντε γενιές, με διαφορετικές προσδοκίες, τρόπους επικοινωνίας και σχέσεις με την τεχνολογία.
Κάπως έτσι, η διαγενεακή συμπερίληψη παύει να είναι «soft» ζήτημα και γίνεται βασανιστικό ερώτημα που αφορά την αποτελεσματικότητα των ομάδων και τη συνέχεια της κάθε επιχείρησης. Προϋποθέτει την καταπολέμηση των ηλικιακών διακρίσεων, τόσο απέναντι στους 55+ που θεωρούνται «γέροι» όσο και απέναντι στους νέους και τις νέες που αντιμετωπίζονται ως «παιδιά». Προϋποθέτει ευέλικτα σχήματα για τα τελευταία χρόνια της καριέρας των ατόμων, reverse mentoring, μικτές ομάδες έργου και διαδρομές επανεκπαίδευσης. Όσο ο εργασιακός βίος επιμηκύνεται, η ικανότητα μιας εταιρείας να κρατά και να φέρνει κοντά εργαζόμενους όλων των ηλικιών γίνεται ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και μέρος της στρατηγικής βιωσιμότητάς της.
Χωρίς διαυγή ματιά, το ESG μένει στα χαρτιά
Η απλοποίηση των υποχρεώσεων αναφοράς δεν αλλάζει το ότι επενδυτές, τράπεζες και μεγάλοι πελάτες εξακολουθούν να αξιολογούν τον κοινωνικό πυλώνα της βιωσιμότητας. Άλλωστε, η κοινωνική διάσταση δεν ρυθμίζεται μόνο από το πλαίσιο του ESG. Η νέα νομοθεσία για τη μισθολογική διαφάνεια, το AI Act, οι κανονιστικές απαιτήσεις για την προσβασιμότητα φέρνουν στο προσκήνιο υποχρεώσεις πληροφόρησης, νέα πλαίσια αναφορών, βελτιωμένες υποδομές και αναβάθμιση του ανθρώπινου παράγοντα που χρειάζεται να παραμείνει σε εγρήγορση για να διασφαλίζει τη δικαιοσύνη.
Αλλά το «S» και το «G» ήταν πάντα αλληλένδετα. Καμία εταιρεία δεν μπορεί να ισχυρίζεται ότι εφαρμόζει ουσιαστικά στρατηγικές βιωσιμότητας αν δεν διασφαλίζει ισότιμη πρόσβαση σε ευκαιρίες, διαφανή κριτήρια αμοιβών και εξέλιξης και μηχανισμούς αναφοράς περιστατικών που προστατεύουν πραγματικά όσους και όσες τα καταγγέλλουν. Κι αυτή η ευθύνη γίνεται πράξη μόνο μέσα από τη δέσμευση της διοίκησής της.
Έμφυλη ισότητα: μονόδρομος, όχι επιλογή
Η Ελλάδα κατατάσσεται σταθερά στις τελευταίες θέσεις της ΕΕ στους δείκτες έμφυλης ισότητας. Έχει επίσης ένα από τα μεγαλύτερα χάσματα απασχόλησης μεταξύ ανδρών και γυναικών. Σε μια οικονομία που αναζητά κατάλληλα ταλέντα, κάθε γυναίκα που αποχωρεί ή δεν εισέρχεται ποτέ ουσιαστικά στην αγορά εργασίας, επειδή η φροντίδα παιδιών ή ηλικιωμένων πέφτει αποκλειστικά σε εκείνη, αποτελεί απώλεια για όλους.
Το ρυθμιστικό πλαίσιο κινείται προς την ίδια κατεύθυνση. Ο νόμος προβλέπει επαρκή εκπροσώπηση κάθε φύλου στα Διοικητικά Συμβούλια των εισηγμένων, χωρίς να σταματά στο 25% της προηγούμενης φάσης. Οι ποσοστώσεις όμως είναι εργαλείο, δεν ήταν ποτέ ο απώτερος στόχος. Η ουσιαστική ισότητα κρίνεται πολύ νωρίτερα στη διαδρομή των γυναικών, εκεί όπου πολλές «χάνονται». Κρίνεται στη λήψη γονικών αδειών από τους πατέρες, που απαιτεί αλλαγή κουλτούρας και όχι απλώς ένα δικαίωμα σε ένα χαρτί. Κρίνεται στην προστασία από τη βία και παρενόχληση και στην ισότητα των αμοιβών. Κρίνεται, τέλος, στην αναγνώριση ότι η έμφυλη ισότητα δεν μπορεί να επιτευχθεί ούτε μόνο μέσα ούτε μόνο έξω από τις επιχειρήσεις, αλλά απαιτεί ουσιαστικές συνέργειες που τελικά θα αλλάξουν μια ολόκληρη κοινωνία.
Πολυπολιτισμικές ομάδες: η πραγματικότητα που ήδη ζούμε
Τουρισμός, αγροτική παραγωγή, κατασκευές, μεταποίηση και υπηρεσίες φροντίδας στηρίζονται όλο και περισσότερο σε εργαζόμενους και εργαζόμενες άλλων εθνικοτήτων. Η Ελλάδα καταφεύγει σε μετακλήσεις από τρίτες χώρες για να καλύψει κενά που το εγχώριο εργατικό δυναμικό δεν επαρκεί να καλύψει. Ταυτόχρονα, σε πολυεθνικές εταιρείες με δομή cluster, η διαπολιτισμική συνεργασία γίνεται καθημερινότητα όλων.
Το ερώτημα είναι αν οι εταιρείες την αντιμετωπίζουν απλώς ως λύση σε ένα πρόβλημα στελέχωσης ή ως ευθύνη διαχείρισης. Γιατί η πολιτισμική συμπερίληψη σημαίνει γλωσσική υποστήριξη και προσβάσιμη ενημέρωση για τα εργασιακά δικαιώματα, σημαίνει αναγνώριση προσόντων και δυνατότητες εξέλιξης, μηδενική ανοχή σε διακρίσεις και εκμετάλλευση, αξιοπρεπείς συνθήκες διαβίωσης όπου εμπλέκεται ο εργοδότης, σεβασμό θρησκευτικών πεποιθήσεων και συνηθειών, εκπαίδευση των στελεχών στη διαχείριση της ποικιλομορφίας. Οι ποικιλόμορφες ομάδες, όταν διοικούνται σωστά, φέρνουν καινοτομία και ανθεκτικότητα. Όταν αφήνονται στην τύχη τους, κινδυνεύουν από έλλειψη εμπιστοσύνης, συγκρούσεις, κακή επικοινωνία και έλλειψη δέσμευσης.
Τι μένει όταν φύγει η ταμπέλα;
Κι όμως, η διάβρωση ενός όρου μπορεί να αποδειχθεί ευκαιρία, γιατί αναγκάζει τους οργανισμούς να δείξουν τι ακριβώς πίστευαν και έκαναν πέρα από αυτόν. Όσοι είχαν επενδύσει μόνο στην επικοινωνία θα καταφύγουν στη σιωπή. Όσοι είχαν χτίσει δομές, θα διαπιστώσουν ότι αυτές συνεχίζουν να αποδίδουν, με όποιο όνομα κι αν τις περιγράψουμε. Τέτοιες δομές είναι η ανάλυση δεδομένων ανά φύλο και ηλικία, οι διαφανείς πολιτικές αμοιβών, τα προγράμματα μεταφοράς γνώσης, οι πολιτικές φροντίδας και η λογοδοσία σε επίπεδο Διοικητικού Συμβουλίου.
Για ένα υπεύθυνο και προοδευτικό εργασιακό περιβάλλον, το ζητούμενο δεν ήταν ποτέ η σωστή ορολογία. Ήταν και παραμένει η οικοδόμηση χώρων όπου κάθε άτομο, ανεξάρτητα από την ηλικία, το φύλο ή την καταγωγή του, έχει πραγματική πρόσβαση στις ίδιες ευκαιρίες και τη δημιουργία αξίας. Κι αυτή η ανάγκη δεν θα φύγει από τη μόδα ποτέ.
Το άρθρο δημοσιεύθηκε στο πλαίσιο του αφιερώματος του ESG+Stories «Οι επιτυχημένες πρακτικές Εταιρικής Διακυβέρνησης και η κουλτούρα στο Εργασιακό Περιβάλλον». Δείτε ολόκληρο το αφιέρωμα.
Μπορεί η ορολογία γύρω από το DEI να αποσύρεται από εταιρικές παρουσιάσεις, ιστοσελίδες και εκπαιδεύσεις, όμως η πραγματικότητα φέρνει τα ζητήματα που ανέδειξε -το δημογραφικό ζήτημα, την ψυχολογική ασφάλεια, την ισότιμη πρόσβαση, τη διαπολιτισμική συνεργασία- πιο ψηλά από ποτέ στην ατζέντα της Εταιρικής Διακυβέρνησης.
